Un consultor con otros nombres-Diagrama Ishikawa

Diseño organizacional y valuación de puestos

Una organización es una estructura creada en base a relaciones internas y externas predeterminadas, entre personas o grupos de personas que trabajan para realizar un objetivo claramente definido. La estructura de una organización marca como se distribuye el trabajo, como se agrupan las personas en unidades de actividad específica o departamentos, que poder tiene cada uno, de quien dependen, como se resuelven los problemas, etc. El diseño y rediseño de una estructura lo realizan los directivos de la organización, al ejercer una de sus funciones: la función de organización estructural

Entonces el desarrollo organizacional es un subproceso de desarrollo de la organización, que diseño consiste en definir las áreas y los niveles que deberán componer la organización, las interacciones de los mismos, sus diferentes componentes, así como la manera en que se establecerán los roles y puestos en general y las formas en que estos serán evaluados

Para diseñar estructuralmente una organización se debe partir de la estrategia del negocio que deseamos desarrollar a futuro. El proceso de diseño deberá reunir varias características: tiene que permitir interacción de las diferentes áreas y niveles; evitar duplicidad de funciones; establecer pocos niveles organizacionales y estructuras interdependientes; permitir a los empleados sentirse importantes; y mantener el mínimo control necesario. El diseño de las estructuras debe estar en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que se debe administrar los recursos humanos.

Tenemos que tener en cuenta la identificación de las áreas que compondrán la estructura, en función de los procesos de trabajos esenciales que deben desempeñar. El subproceso  de desarrollo de las estructuras impulsa el crecimiento de las diferentes funciones, articula entre si las áreas y optimiza el trabajo que en ellas se realiza; impulsar una función específica, es crear un elemento estructural. Desde el punto de vista psicológico, lo conveniente es que las estructuras faciliten la mayor participación de cada uno de los integrantes de la organización; por ello la opción más recomendable, es crear equipos temporales para proyectos claramente definidos.

El desarrollo estructural contribuye a la articulación de los diferentes elementos organizacionales, permitiendo que se establezcan líneas de interacción, creando comités o equipos interdisciplinarios y formando estructuras de tipo matricial; estas son formas de propiciar que los grupos de trabajo adquieran las características de los equipos de alto rendimiento.

Ahora en cuanto a la determinación de los niveles, se enfatiza crear estructuras organizacionales planas. Las estructuras desarrolladas dentro de este concepto logran un mayor compromiso de los niveles operativos debido pues, al carecer de nivel supervisor, ellos tienen que asumir la responsabilidad de elaborar en forma armoniosa y reproductiva. Los equipos logran trabajar de manera autosugestiva cuando desarrollan las habilidades de: lograr acuerdos, explorar alternativas para enfrentar los problemas, obtener el compromiso para actuar y manejar escusas.

El diseño de estructura debe contemplar también la reparación de los roles, considerando que en una organización existen cuatro roles fundamentales: productor, administrador, creativo e integrador. Estos roles no se presentan de forma pura; es decir, cualquier puesto posee una combinación de los cuatro, aunque el énfasis de cada uno de ellos es distinto y depende de la naturaleza del mismo. Una organización, o un área de la misma, que haya sido diseñada con un estilo especifico requiere de personas cuyas preferencias personales para administrar estén acordes con ella, debido a que la verdadera dificultad que alguien enfrenta para adaptarse a un cierto estilo de departamento, más que su preferencia personal en la toma de decisiones es la rigidez con la que asume dicho estilo. Y la rigidez se genera cuando la persona posee una baja autoestima.

La definición de los puestos se realiza en función de las cargas de trabajo, de los niveles de automatización y del grado de especialización que se desea que mantengan entre sí. Cada vez es más frecuente que las empresas obtén por la multifuncionalidad; esta estrategia permite la optimización de recursos. Es conveniente tener presente que la cantidad de trabajo que tiene que realizar una persona en un puesto especifico depende principalmente de la habilidad de sus jefes para diseñar los sistemas de trabajo y permitir la automatización de ellos. Parece haber una relación directa entre el exceso de trabajo y el deterioro del ambiente de trabajo.

En la administración tradicional se emplean las descripciones de puesto como una herramienta de definición de lo que se espera de una persona, estas suelen elaborarse mediante entrevistas con los ocupantes de los puestos a describir. Son útiles cuando las actividades son mecánicas y repetitivas. Otra herramienta son los llamados marcos organizacionales; un documento que describe la misión y los roles asignados a los ocupantes de una función en  particular.

De alguna manera toda organización pasa por etapas de desarrollo similares a aquellas por las que pasa todo ser humano, comenzando por su nacimiento e infancia y terminado con su ancianidad y muerte. Tenemos entonces que  otro factor que debe tomarse en cuenta en el diseño de estructuras es la madurez organizacional de la empresa. La madurez se distingue por un adecuado equilibrio en la estructura, donde se sigue manteniendo pocos niveles, flexibilidad en los cambios, departamentos pequeños y orientados a la innovación en diferentes campos, reglas y procedimientos claros, concretos y suficientes, así como una fuerte preocupación por mantener el cuidado de las personas que la integran, impulsando el trabajo en equipo y la corresponsabilidad en el logro de los resultados, apoyados más en esquemas de cooperación entre las áreas que en la competencia

El desarrollo estructural es importante teniendo en cuenta que el desempeño de las personas en su trabajo depende de condiciones sistemáticas, ya que el diseño estructural de una organización tiene repercusiones verdaderamente importantes, tanto en los estados de ánimo como en la manera en que interactúan, apoyándose o confrontándose. Se ha encontrado que la mayoría de los problemas que enfrentan las personas en el desempeño de sus trabajos se debe, más que a la ineptitud personal, a deficiencias en el diseño de los sistemas, procesos, procedimientos y estructuras de la organización.

Atracción del personal hacia la empresa

El proceso de desarrollo del personal de la organización esta constituido por dos subprocesos:

• La atracción del personal.
• La retención y el desarrollo del mismo.

¿Qué es el subproceso de atracción del personal?

 El hecho de hacer atractiva una organización a los ojos de las personas talentosas, es solo una parte que corresponde propiamente al reclutamiento de los candidatos que deseen ingresar  en ella. En su totalidad, el subproceso de la atracción del personal implica los siguientes procedimientos o ciclos de trtabajo:

• 1. Vacante

Es el puesto que se encuentra desocupado y que constituye el disparador del subproceso. Las razones por las cuales se puede tener un puesto vacante son: la creación de un puesto; una necesidad temporal; reemplazo de una persona

•  2. Requisición de personal.

Es la solicitud mediante el cual el responsable de un área organizacional solicita que la plaza que no está ocupada en ese momento dentro del grupo de personas a su cargo sea autorizada y cubierta. Este documento permite controlar en número de vacantes que se encuentran en proceso de ser cubiertas, así como el tiempo que se emplea en reclutar, seleccionar y contratar un nuevo miembro.

• 3. Perfil del puesto

Son previos a la requisición.

Es un método de recopilación de los requisitos y calificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado que ocupa u ocupara un puesto. Es recomendable que las características requeridas puedan ser definidas operativamente, las características deseables son solamente aquellas que pueden ser evaluadas de manera objetiva, tal y como nos lo permiten algunas técnicas, como Assessment Center o la entrevista conductual.

Se elaboran a partir de un insumo que proporciona la función de métodos y procedimientos, y que consiste en la determinación de los procesos y procedimientos de trabajo en que interviene el puesto en cuestión.  la mejor manera de crear los perfiles de un puesto es a partir del análisis detallado de los procesos y procedimientos de trabajo.

• 4. Reclutamiento

Es una preselección en donde los requisitos del perfil actúan como filtro. En el procedimiento de reclutar se distinguen dos componentes: las fuentes y los medios.

Las fuentes internas de las fuentes y los medios ocurren dentro del ambiente organizacional; lo contrario de las fuentes y medios externos.

Un buen reclutamiento se realiza enviando a  través de los medios, la mayor cantidad de información posible acerca del perfil de los candidatos.

• 5. Presolicitud

Se emplea como una forma de filtrar los candidatos, esto se logra fácilmente si la presolicitud se diseña de manera que se asemeje lo más posible al formato del perfil. Esta debe ser parte de la solicitud de empleo, conviene que sea la primera página de esta.  Además la presolicitud ayuda a economizar los gastos en papelería.

• 6. Solicitud.

El candidato debe llenar la solicitud después de que se haya comprobado que posee las características generales del perfil que se requiere para un puesto determinado. La solicitud nos ayudara a completar la información de la presolisitud y nos servirá de guía para la entrevista que vamos a realizar.

Es importante que se incorpore todos los datos que resultan adecuados para identificar la historia del candidato, para contar con hechos precisos sobre sus empleos anteriores y sus logros principales obtenidos.

• 7. Entrevista inicial

Es realizada por el departamento de reclutamiento y de selección; su propósito es profundizar en los aspectos generales del candidato. Igualmente, se presentan al candidato las condiciones generales del puesto que se ofrece.

Las entrevistas pueden ser abiertas, cerradas o mixtas y los pasos que generalmente se siguen en una entrevista de selección principalmente son: preparación, entrevista y canalización.

• 8. Exámenes psicométricos

Algunas de las herramientas que en la actualidad se emplea para la valoración de los candidatos son el Human side, la técnica de Cleaver y el modelo de Ned  Herman. También hay instrumentos de observación directa o de autovaloración del comportamiento como el Assessment Center

9. Exámenes de aptitudes

Tienen por objeto verificar si el candidato posee en verdad alguna aptitud específica que sea indispensable para el desempeño correcto del puesto

10. Entrevista especializada

Será realiza por el jefe, con el propósito de comprobar el grado el grado en que las personas que aspiran la vacante posee los conocimientos y las habilidades necesarios. Sigue el mismo esquema que la entrevista inicial. Tanto más especializado sea el puesto, más tiempo será necesario.

11. Examen medico

Nos ayuda a prevenir sorpresas desagradables, como reclutar a personas que después de contratadas ingresan casi inmediatamente a tratamiento médico.

Los médicos deben tener una noción clara de los riesgos que implica el puesto; desde el punto de vista de los accidentes de trabajo y deben saber si existen algunas partes del cuerpo que estarán sometidas a tensiones.

12. Estudio socioeconómico

Se indaga acerca de las referencias personales del candidato y de su domicilio. Se comprueba que posea los comprobantes de estudios que manifestó haber terminado.

13. Contratación

El nuevo personal tiene que firmar un contrato laboral, para evitar repercusiones legales.

¿Qué hacer con los no elegidos? Al respecto pueden presentarse tres situaciones: que la persona no represente ningún interés para la organización ni en el presente ni en el futuro; que actualmente no exista ninguna vacante para la persona, pero de haberlo se le contrataría; que no exista vacante para esa persona pero que detectemos que es un empleado excelente.

14. Inclusión en la nomina

Consiste en realizar los trámites necesarios para que el nuevo empleado reciba su sueldo en tiempo y forma.

15. Alta ante autoridades

Dar de alta ante las instituciones de seguridad social, las fiscales, el fondo para el retiro, etcétera. Esto libra a la empresa de problemas legales.

16. Preparar para la vinculación total

Se refiere a la integración total de la persona a nuestra organización, en relación con sus compañeros, con los clientes y proveedores, implica también conoce físicamente los lugares a los que tiene exceso.

Integración al desarrollo

Significa explotar al máximo las potencialidades y los conocimientos del nuevo empleado, incluyendo en programas de desarrollo del mismo.

Retención de personal

La retención del personal, junto con el desarrollo del personal de una empresa son partes de un mismo subproceso, son elementos que interactúan íntimamente cuando las cosas funcionan de manera adecuada. Sin embargo, la permanencia de las personas que colaboran con una institución no significa que sean explotadas todas las posibilidades de crecimiento que la misma puede ofrecerles.

Cuando una organización ofrece alternativas reales y consistentes de crecimiento, es factible disminuir la salida del personal valioso, ya que las alternativas de crecimiento son mecanismos de retención. Para ello la institución o la empresa debe contar con un diseño adecuado de sus sistemas de funcionamiento, a fin de permitir el crecimiento a través de políticas concretas que se consoliden en redes de ascenso, planes de carrera, capacitación permanente, etcétera. Por otra parte, las personas altamente desarrolladas impulsan a la organización hacia cambios profundos o bien emigran hacia otras empresas en las que encuentren los espacios convenientes para su desarrollo. Dentro de una organización las personas pueden desarrollarse dentro del propio puesto, para cambiar de puesto, como ente social y como persona.

Básicamente un modelo de capacitación y desarrollo de una organización, consta de ocho pasos: 

1) la capacitación básica de cada puesto comienza con la selección de las personas más idóneas para ocuparlo; 

2) si la persona es externa, tiene que pasar por una inducción institucional;

3) antes y después que ocupe el puesto deberá pasar por un periodo de entrenamiento; 

4) la persona ocupa el puesto;

5) capacitación constante; 

6) evaluación del desempeño semestral; 

7) diseño de los planes de carreras; 

8) los proyectos especiales. 

A lo largo de todo el proceso existen varios momentos de evaluación, los cuales son también oportunidades de obtener una actualización de la detección de necesidades de capacitación.

Ahora bien el proceso de capacitación consta de 11 pasos. Empezando con la detección de necesidades de capacitación; el desarrollo de una persona comienza desde el momento en que se elige como nuevo ocupante de un puesto en donde los resultados de las pruebas psicométricas y entrevistas, deben tomarse en cuenta como una detección de necesidades iniciales para planear la capacitación. Otras formas de detección de necesidades se realizan mediante entrevistas, la utilización de pruebas que nos lleven a determinar el rendimiento y por medio de la valoración del desempeño

Una vez que se han detectado las necesidades de capacitación se definen los objetivos de la capacitación. Tenemos que considerar tres puntos de llagada; 1) los resultados deseados; 2) las conductas que deberán ejemplificar los altos mandos y 3) los conocimientos esperados a desarrollar. En cuanto a los contenidos para la capacitación estos han de ser: 1) una respuesta a las necesidades detectadas y 2) un apoyo significativo para que la organización logre los resultados esperados.

Antes de proceder a determinar quiénes serán los participantes en un curso de capacitación debemos preguntarnos ¿Quiénes se benefician más? ¿Se trata de programas legalmente obligatorios? ¿Será el curso de carácter voluntario u obligatorio? Los participantes se eligen de acuerdo a la detección de necesidades. Lo verdaderamente importante es decidir quién debe participar en los recursos de capacitación, cuidando a aquellos que realmente lo necesiten

Al momento de programar la capacitación debemos tomar en cuenta que el programa sea acorde con los horarios, disposición y preferencias de los participantes, que valla de acuerdo con la manera en que los jefes organizan el trabajo y con la visión que ellos poseen de las prioridades para el entrenamiento de su personal y que se realice en los momentos en que se presenten las mejores condiciones para aprender en relación con los horarios y la situación de los partiipantes.

Con relación a las instalaciones en que se desarrolla la capacitación con viene prever que se halle en un entorno poco ruidoso y con buena acústica; que la temperatura sea preferentemente templada; que no esté demasiado lejos y sea fácil de localizar; que cuente con los equipos necesarios; y que haya posibilidad de consumir alimentos.

Para la capacitación del personal de cualquier organización, es preferible lograr un equilibrio entre la visión profunda de la cultura, estilo y procesos internos que puedan tener los instructores desarrollados internamente y el enriquecimiento que las nuevas visiones y experiencias de instructores externos puedan ofrecerle.

Al elegir las ayudas audiovisuales se debe tener en cuenta el costo, los recursos con que cuenta nuestra organización, los equipos necesarios para utilizar esos apoyos. Luego haber realizado las acciones necesarias antes mencionadas, ya se puede impartir la capacitación. Coordinar un plan de capacitación implica: atención a los participantes; atención a los instructores; disponibilidad de quipos y ayudas.

Luego de que haya concluido la capacitación es común que se desee evaluar la capacitación  con tres propósitos:1) justificar la esxistencia del departamento; 2) decidir sobre la continuidad del programa, y 3) mejorar futuros programas de entrenamiento. Donald L. Kirkpatrick propone un modelo de evaluación de cuatro niveles que incluye: 1) la evaluación de la reacción de los participantes;  2) la evaluación del aprendizaje de los participantes; 3) la evaluación de los cambios en su conducta; y, 4) la evaluación de los impactos en los resultados del área, provocados por los capacitados.

Tenemos que si la reacción a la capacitación es favorable no se asegura el aprendizaje, pero si no lo es lo más probable es que este no se haya realizado a plenitud; si se logra el nivel uno y al terminar el curso se alcanza el aprendizaje, la capacitación habrá cumplido sus objetivos de enseñanza; si se logra el segundo nivel y al regresar al área de trabajo el recién capacitado encuentra un ambiente propicio para poner en práctica lo aprendido, los sistemas de trabajo son un apoyo a la capacitación. Si se logra el tercer nivel y los resultados son los esperados, querrá decir que la capacitación estuvo bien planeada.

La retención de las personas en su puesto implica no solamente anclarlos en la organización mientras no son útiles, si no proveerles el desarrollo y la actualización necesarios para que siempre puedan serlos